Подбор людей на работу является очень ответственным делом, так как в итоге именно от этого зависит насколько успешным будет данное предприятие. Опыт показывает как бы два полюса одного подхода к данной проблеме:

  Подбирание "под себя", т.е. руководитель подбирает сотрудника опираясь на свою интуицию и личный опыт взаимодействия с людьми. Очень часто место профессионализма в этом случае заменяет показатель личной преданности.

  Подбор специалистов по профессиональному признаку, т.е. на человека смотрят как на специалиста, который действительно может хорошо и целеустремленно работать на данном направлении деятельности.

  Руководитель четко знает, что и как должен делать человек на предлагаемой должности.

  Руководитель со знанием дела определяет уровень нагрузки на подчиненных, т.к. сам это делал не раз.

  Руководитель является единственным законом и правом для подчиненных, что увеличивает мобильность такого рода структуры.

  Взаимодействие с подчиненными больше на личном уровне чем профессиональном позволяет найти более глубокие мотивационные стратегии управления присущие нашей культуре.

  Возможность нанять на должность человека с соответствующими способностями, позволяет предприятию развиваться.

  Критерии подбора по принципу профессионализма создают здоровую конкуренцию среди персонала. Создают возможность служебного роста.

  Производительность труда при таком подходе стимулируется больше самой структурой, чем руководителем.

  В отлаженном виде, профессиональная структура более устойчива и не страдает при выпадении отдельных ее членов (даже руководителей).

  Персонал стремится (почти инстинктивно) войти как можно в более тесные личные отношения с руководителем. В результате "личное", очень часто, встает поперек "деловому".

  Предприятие развивается ровно настолько, насколько развивается сам руководитель.

  Боязнь руководителя поделиться полномочиями создает безынициативность, а в случае, допустим, болезни руководителя спад производительности труда.

  Возникают моральные сложности с увольнением "преданных работников", друзей и т.д.

  Недоверие к подчиненным, со временем, перерастает в черту характера. В результате этого взаимоотношения с близкими и друзьями усложняются.

  Подбор на должности людей, которые "умнее руководителя" может привести к различного рода "подсидкам" и провокациям против руководителя.

  Хорошие специалисты склонны к организации вокруг себя микро групп. Если вовремя не взять под контроль данную тенденцию, то предприятие распадается (как под действием центробежных сил).

  При данном подходе в подборе персонала особенно сложно организовать структуру подчиненности и субординации. И если в самом начале деятельности не оговорить и не закрепить все соответствующим образом, то возникает организационный беспорядок. Преодолеть его можно только после серии увольнений и как следствие потери специалистов.

При личностном сближении руководства и подчиненных возникает "управленческий вакуум" (подчиненные начинают воспринимать руководство как товарищей и могут игнорировать выполнение некоторых поручений и распоряжений).

Перекладывание западных систем управления на нашу культуру так же не дает ожидаемых результатов.

Результаты исследования доминантности (способности влиять на других и брать ответственность на себя) среди разных национальностей выявили следующее:

"...У русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальными выборками: британской, норвежской, финской. Русские - менее агрессивные, самоуверенные, предприимчивые, автономные и более осторожные, застенчивые и предусмотрительные люди. Но в экстремальных
условиях поведение русских противоположно тому, как себя ведут в подобных ситуациях предста-вители других национальностей: у всех в ситуации давления доминантность падает, а у русских она возрастает. У финов и норвежцев влияние снижается, у русских, как и у англичан, оно остается неизменным. У русских также значимо возрастает уступчивость. Это означает, что существующая у них способность к детализации, анализу и систематизации усиливается в ситуации давления..."
(ИППСР, Санкт-Петербург, В.М.Погольша.)

Из этого можно сделать следующий организационный вывод, что наши люди проявляют лучшие свои качества в атмосфере "повышенного напряжения" с обязательным вниманием и уважением к их личности.

Консультирование организационного роста.
ВАРИАНТЫ И ЭТАПЫ:

  Разработка стратегии деятельности организации (стратегических целей и технологий), исходя из возможных изменений деловой конъюнктуры.

  Балансировка поставленных целей развития фирмы с имеющимися силами и средствами, а также определение технологий для достижения заданных целей.

  Вовлечение и мотивирование менеджмента и персонала к росту и изменениям. (Создать психологический климат для изменений).

  Конкретизация того, что должно быть достигнуто: определение качественных и количественных параметров организации, конкретные, измеримые результаты.

  Что нужно изменить в текущем состоянии организации для того, чтобы достичь желаемых результатов. Что нужно для этого предпринять и какова приоритетность направлений деятельности. Общая стратегия изменений.

  Как это практически реализовать. Планы конкретных действий по внедрению изменений.

  Оптимальное или рациональное перераспределение функциональных обязанностей (разработка аппарата самообеспечения).

  Воплощение стратегии в жизнь (сопровождение изменений).

  Правовая и структурная фиксация созданной системы.

Диагностика способностей.
ЦЕЛИ:

  Составление психологического портрета личности по параметрам: ответственности, исполнительности, компетентности, предприимчивости (профессиональная активность, организованная наиболее рационально).

  Выявление в рабочей среде группировок и оппозиционно-настроенных неформальных лидеров.

  Направленность личности (на взаимодействие с другими людьми, на самовыражение своего "Я", на духовные ценности и преданность фирме).

  Подготовка резерва управленческого персонала.

  Проверки инспекции по труду, налоговой инспекции и других органов, например, лицензирующих деятельность предприятия;

  Представительство в суде по трудовым спорам и т.д.

  Каждый специалист желает знать, а что, собственно от него требуют, тем более в письменной форме;

  Грамотно составленные описания работ и должностные инструкции позволяют точнее сформулировать требования к персоналу и обосновать уровень оплаты труда;

  Обеспечивают баланс рабочего места работника, т.е. соответствие возложенных обязанностей и предоставленных прав, закрепленной за ним ответственности и власти;

  Закрепляют механизм воздействия между подразделениями и специалистами, необходимый и достаточный для выполнения поставленных задач;

  Являются базой для оценки соответствия работника занимаемой должности в процессе аттестации.

Обучение является неотъемлемой частью развития предприятия и стимулирования работы персонала. Необходимо приучить себя и персонал к мысли о необходимости постоянной учебы и совершенствования. Учиться - значит расти!

Ни какая, даже самая совершенная, система или структура не будет работать, если людей детально и кропотливо не обучить тому "КАК" в ней работать. Очень важно создать психологическую основу для нового поведения (новых навыков). Если подчиненные говорят: "А!.., я все понял(а).", то ни за что не верьте. В течение (не менее 21 дня) контролируйте, чтобы новое поведение (новые навыки) реально работали. Только тогда это станет привычкой, новым стилем работы.

Можно обучать и обучаться самому, а можно заказать специально разработанные психологические тренинги, на которых специально разработанными методиками формируются необходимые навыки: "Эффективного общения", "Конфликтологии", "Ведения переговоров", "Личностного роста", "Управленческие навыки", "Уверенности" и т.д.